去法国买家酒庄、可以投资增值，产品返销国内，还可以用于旅游、接待客户，岂非一举三得？2011年影视明星赵薇夫妇收购波尔多圣艾美浓产区蒙罗酒庄，2016年阿里巴巴集团马云收购波尔多佩雷酒庄，都是其中典型代表。据不完全统计，波尔多产区已经有不下150座酒庄易主中国人。
2015年，西部集团（化名）在法国收购芭比酒庄后，宣布要以“Zara模式”杀入葡萄酒行业，即自己组建销售团队，直接控制葡萄种植酿造，将酒庄酒带到中国实现销售。其对标Zara极速供应链模式，学习Zara垂直一体化从设计到生产都在Zara内部完成的做法，希望成为进口葡萄酒行业的破局者。
2015—2017年，西部集团历经两年多运营公司年营收达到了2000多万，团队规模也控制在20多人，公司整体盈利。但是公司内部日益暴露出渠道单一依赖零售大客户、团购综合症、人员流失等问题，而最初设想的学习Zara垂直一体化运作、快速响应市场等却难见起色。资本在并购酒庄后却遭遇三年之困，原因何在？
渠道之困
没有中间商赚差价行吗？
2015年，芭比有机葡萄酒重磅登陆中国市场。上市之初即携手某知名酒类连锁机构，产品在其全国数百家门店上市、铺货，同时在市场投放广告，希望在全国借助酒类连锁的门店直销，在本地主要依靠自建团队进行销售。
这种模式也是借鉴了Zara垂直一体化运作的思路。西部集团表示，消费者喝到的每一瓶酒，都是酒庄成本加运费再加关税，没有任何多余环节，这改变了过去进口葡萄酒层层加价模式。
但想通过零售绕过渠道，理想很丰满现实很骨感。芭比葡萄酒最便宜的一款产品经销价79元，终端零售价289元，市场动销缓慢。为了拉动销售，公司在入驻终端门店开展149元/瓶的常年促销，零售市场慢慢有了销量。但在自建团队运作的样板市场，渠道开发基本全军覆没，客户表示产品价格偏高，供货价和终端价利润空间不到100%，无法进行市场操作。
按照Zara极速供应链模式，客户提出需求后公司应该立即响应满足。但是西部集团坚持走高端路线，公司全力押宝酒类连锁零售渠道，其在公司销售占比接近50%，随着酒类连锁终端各种“苛捐杂税”日益增加，投入产出比开始下降，西部集团渠道模式由垂直一体化蜕变为渠道“单一”症。
“没有中间商赚差价”可能是厂商合作的最高境界，但是酒庄是否可以完全漠视其他酒类流通环节，完全押宝零售商？为了丰富渠道，公司最初也开发不少业外经销商运作团购市场，但是单一的产品结构和零售一股独大的营销模式，让商家看到利润空间较小纷纷知难而退，Zara垂直一体化运营是建立在自建终端基础上的，西部集团依托第三方终端破局层层加码模式，是否存在“看对病 开错药”的风险？
团购之困
冲不破的熟人圈子
作为一家综合集团公司，西部集团自身葡萄酒消耗量就很大。其上游供应商和下游客户也属于酒类重度消费群，这也成为西部集团当初进军进口葡萄酒行业的底气之一。
运营之初，内部团购撑起了市场销量的半壁江山。依靠“找关系、托熟人”的办法，公司开发了10多家团购商，几百万的货款顺利回笼。但是问题随之而来，团购商拿到产品不知道怎样销售或者卖不出去，能够存活一年以上的团购商凤毛麟角。
销售不畅的原因主要有两点：
一是芭比葡萄酒主打有机，走高端路线。在目前政务消费萎缩、商务消费兴起大环境下，“价格偏高”自然曲高和寡。曾经有一位资源丰富的团购商，朋友婚礼需要大量用酒，但是最后还是选择了进货价50元以下的产品，团购商抱怨“我就是按照79的厂价给他，他也觉得贵”。
二是西部集团作为外行，在团购组织化、系统化上较为欠缺，无法将团购商业化操作。西部集团仍旧停留在“请客、吃饭、给回扣”层面，导致团购很难复制操作，只能依靠熟人、关系、面子卖酒。
2016年，公司营收中内部团购占比30%左右，随着熟人资源的枯竭，已经出现增长困难的趋势。由于西部集团在自身产业链中具备一定优势，甚至出现了部分客户将不能兑现的工程质保金转换成团购酒款的案例，这也成为销售增量的来源。但是这种增量，无异于杀鸡取卵呢？
人员之困
赢利了为什么难留人
一家年销售2000多万的葡萄酒公司，赢利养活20多号员工应该不足为奇。但是西部集团葡萄酒运营团队却人员流动频繁，这也折射出运营模式和体制上的困境。
西部集团销售高度依赖零售商大客户和内部团购客户，这就导致公司的主要销量集中在管理这些客户的个人身上。公司年销量突破2000万，但是80%的销量都集中于3、5个人，这导致了大部分销售经理都没有稳定的客户。公司高端产品的定价和贸易式的营销模式，决定了销售经理很难依靠产品和公司投入去开发市场，只能依靠自身资源“提着二瓶样品酒”去拜访客户，生存率很低。
作为进口葡萄酒行业的后来者，西部集团欠缺酒类行业经历，也缺乏进口红酒团队培养的经验和方法。高端进口葡萄酒的客户群范围狭窄，自身经济收入和文化水平较高。对销售人员的葡萄酒文化、专业知识水平要求也较高。通过品鉴顾问，先赢得客户认可信任，再展示专业水平推介产品，才能获得较好的效果。而西部集团基本沿用快消品的管理方法，以月度回款作为考核重心，产品又定位高端，导致大部分销售经理都在为完成任务而奔波。
因此，西部集团的人员频繁流失是其运营和销售管理模式决定了的。如果公司定位高端，主要开发团购客户，不妨招聘有会所、酒店高端客户资源人员，组织专业的红酒产品知识培训，走红酒品鉴顾问的模式。或者改变内部组织结构，改变少数人掌握大部分客户现状，以团队服务方式为现有客户服务，挖掘出增量。这样才能走出“不停走人，又不停招人”的怪圈。
尽管盈利，但西部集团仍然迷茫该如何往前走，你怎么看？
