在2018年3月成都糖酒会，卓鹏战略在“中国酒业新零售高峰论坛”上做出预判：新零售将向垂直领域拓展，2018年是中国酒业新零售元年。从2018年酒业渠道的发展态势来看，新零售果然是最热概念。新高端、特色白酒纷纷试水新零售，“门店+社群+新零售”模式取得了良好的市场反馈；酒业连锁发展更是如火如荼，多家连锁品牌纷纷爆出融资新闻：2018年3月份，华龙酒直达获得了哈尔滨市政府经开区政府4000万投资；10月份，中粮名庄荟完成新一轮增资，10大核心经销商和中金资本旗下基金联袂入局，与此同时1919获得阿里20亿元的战略投资；11月，证监会发布信息显示，华致酒行IPO申请获得通过……
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酒业连锁渠道新一轮的军备竞赛已经开始。资本加持下，酒业连锁是否迎来了发展的春天？在传统连锁业态和新零售模式的双重推动下，酒业渠道将会发生哪些变化？连锁化浪潮裹挟下的渠道品牌如何平稳渡过急流险滩？怎样认清连锁新零售的本质，找到酒类连锁的核心模式？本着“为行业健康发展立言献策”的使命，基于对酒业连锁的长期跟踪研究，凭借在新零售领域的专业经验，借此机会向业界系统阐述我们对上述问题的思考，希望为酒类流通领域发展贡献智慧！
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酒业连锁春天已来，但未来任重道远！
纵观行业发展规律，一个行业成熟的过程通常表现为渠道模式向“去中介”方向进化。而连锁化正是渠道模式进化的重要标志。中国连锁行业的发展水平和发达国家相比依然很落后。根据中国连锁经营协会、中国商务部、美国census bureau人口普查局、美国《STORES》杂志的综合数据对比显示：中国的规模化连锁零售企业销售额在社会零售销售总额中的占比仅为6.4%，远远低于美国37%的水平。
聚焦到酒类流通行业，由于分销模式依然是主流模式，酒业连锁化程度一直处在较低水平。虽然目前缺乏酒类连锁化率的权威数据，但我们认为，中国酒类流通行业的连锁化率应该远低于10%。低连锁化率一方面说明酒类流通领域还不成熟，另一方面也说明酒类连锁市场有很大的发展空间。这两年我们一直在业内强调“连锁风口将是支撑酒类流通市场升级转型的主要动力”。特别是在新零售变革的推动下，跨界资本加强了对万亿酒类流通市场的关注，未来3-5年内将是酒类连锁大整合时代，“抢商抢店”竞争加剧，市场将进入连锁快速发展期，酒类连锁的春天确实来了。
春天虽然来了，并不意味着立刻就会满园春色。我们也要冷静的意识到，酒类流通市场的变局还需要一个相对长期的过程。2011年，商务部在《关于“十二五”期间加强酒类流通管理的指导意见》明确提出，力争到“十二五”期末酒类零售企业连锁化率提高到20%。而2017年商务部发布的《关于“十三五”时期促进酒类流通健康发展的指导意见》中，虽然再次强调“将连锁、加盟经营作为健全酒类流通体系的重要方式”，但却没有提及连锁化率的任何目标。这也变相说明酒类流通的连锁化进程依然任重道远。
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酒业连锁品牌谨防五大发展陷阱
由于本轮酒类连锁的发展增添了资本的翅膀，因此扩张速度将会极速加快。但资本是把双刃剑，它对业绩增长和快速扩张的“贪婪”也会裹挟着企业走入歧途。这类情况屡见不鲜，以曾经风靡一时的无人货架行业为例：2017年到2018年年初，无人货架领域累计融资额达30亿，入局品牌达到50多个。而2018年上半年，包括“GOGO小超”、果小美等在内的无人货架品牌相继爆出撤站、裁员、资金链断裂等消息。真是“其兴也勃焉，其衰也忽焉”，正如股神巴菲特所言：只有退潮后才知道谁在裸泳。
我们作为酒业领先的咨询机构，既要做春天来临前的“报春鸟”，也要在市场热潮中及时发出“警世恒言”。因此，我们在此提醒酒类连锁企业要警惕五大发展陷阱。
1. 盲目扩张陷阱
据公开报道的消息，多家酒类连锁已提出明年的开店计划，数量都在千家左右级别。虽然我们相信各家企业不会贸然制定扩张目标，而且我们也认为通过加盟、合作、并购等方式有可能实现这些宏大的开店计划。但制约连锁扩张的瓶颈从来不是资金，而是管理体系和组织配称等要素。就像有些酒类连锁通过对烟酒店“翻牌”的方式（即进货换门头）实现门店数量的扩张，但其中潜在风险巨大。连锁业态是通过统一品牌进行信誉背书的模式。这些翻牌店和连锁企业之间本质还是供货关系，缺乏管控的“伪连锁”很容易因为某个细节问题对整体品牌带来不可估量的损害。
2. 单店盈利陷阱
由于房租、人员等成本的上升，线下门店的经营压力与日俱增。单店盈利是连锁企业持续健康发展的核心，如果这个问题得不到根本解决，即使连锁门店数量保持扩张，仍然是“无根之木”。
而单店盈利涉及到系统生意模式的构建。正如我们提出的“单店盈利五力模型”，是将商圈力（门店选址），形象力（消费体验），产品力（产品组合），导购力（团队管理），推广力（集客/留客/锁客）等多个版块有机结合，每个都不可或缺。
3. 产品供应链陷阱
随着本轮酒业市场环境的调整，行业集中化程度进一步提高，大品牌的话语权继续增强。因此，对于酒类连锁企业来说，供应链就是“阿喀琉斯之踵”。一线酒企依然会谨慎把控各渠道之间的平衡关系，保障整体市场的健康发展。这将是对酒水连锁企业在规模化集采能力，厂商关系，品牌力等方面的综合考验。未来，如果连锁企业缺乏市场头部品牌的核心产品，就会导致连锁门店丧失竞争优势，经营利润率走低。在众多连锁品牌中，中粮名庄荟正是凭借在进口酒领域的供应链优势异军突起，连续5年持续增长，成为发展最为健康的酒类连锁企业。
4. 连而不锁陷阱
由于中国拥有世界上最为广阔的市场纵深空间，所以连锁企业很难对市场进行全面覆盖。因此，我们在连锁咨询过程中一直强调要遵循“区域多店”的原则。实际上，无论是中粮名庄荟、1919，还是酒便利，抑或是酒直达，也都是基于区域核心市场的有效覆盖发展起来的。如果不能基于城市构建合理的门店布局，而是散乱的点状拓展，就会导致“连而不锁”，无法形成爆发力。一旦陷入连而不锁的局面，酒类连锁企业需要投入更大的资源才能实现市场突破，往往只能“事倍功半”。
5. 单一模式陷阱
据统计，中国有680万家“夫妻店”零售终端。它们虽然单体销售额不大，却是体量庞大的长尾市场。有专家分析显示，这些夫妻小店贡献了整个零售渠道40%的出货量，其中约30%“夫妻店”盘踞在乡镇、农村，46%的在三线城市、县级市。而作为酒类流通市场中重要组成部分的烟酒店终端，多数正是以“夫妻店”业态存在。
酒类渠道的特殊性在于，真正的核心烟酒店并不单纯靠零售来挣钱，相当大的比例靠的是基于关系的团购生意。酒类连锁企业整合的目标主要是以零售生意为主的夫妻烟酒店。对于区域市场的核心烟酒店，即便是连锁巨头也难以轻易消灭。所以，酒类连锁不能陷入零售为主的单一模式，应该采取复合生意模式，或者通过产品、数据等优势赋能核心烟酒店，形成联盟，协同发展。
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从连锁新零售本质洞悉真伪模式
连锁作为成熟的商业模式是许多行业的主流业态。近年来风头正劲的新零售热潮让连锁行业更加如虎添翼。但是我们看到很多连锁企业也面临发展瓶颈，大规模关店、撤点情况屡屡发生。一些打着新零售旗号、靠资本催生的连锁企业在急速扩张之后，也遇到经营问题，一旦资金链紧张就立刻“失血而亡”。
酒类连锁企业也同样面临着如何构建核心生意模式的问题。特别是对于一些后发企业，遇到的是“一步跨两步”的局面，也就是说既要搭建连锁运营体系，又要同步实现新零售升级。我们在咨询服务过程中看到很多连锁企业做的是“伪连锁”、“伪新零售”，忽视连锁经营基本规律，浮躁的追风口，炒作概念，这都是非常危险的。
要想洞悉酒类连锁的核心生意模式，就应该从连锁新零售的本质中探寻。
从1859年世界第一家连锁商店“大西洋和太平洋茶叶公司”开始，连锁业态逐渐成熟。回看连锁经营概念，它是将经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。因此，连锁的本质实际上是通过“连形象”，降低品牌推广成本；通过“连产品”，降低产品采购成本和物流成本；通过“连运营”，降低营销成本；通过“连人才”，降低管理成本……
如果说做生意需要“开源节流”，那么连锁业态更加侧重“节流”。所以我们看到，正是日本人在精益化管理方面近乎苛刻的追求，才让诞生于美国的7-11发展成为世界最大的连锁便利店集团。而7-11通过“科学选址，密集开店”（降低租金成本）、“精准选人，高效管理”（降低管理成本）、“数据选品，强化供链”（降低采购成本）成为了“人效之王和坪效之王”。
“区域多店扩张模式”，“连锁运营五力模型”，“一句话选址原则”等工具都是构建连锁生意模式的“超级实战方法”。
而新零售的本质则聚焦于“开源”。新零售模式的诞生是因为阿里遭遇线上流量增长瓶颈，腾讯面临巨大流量无法变现的困境，不得不开拓线下流量战场。可以说，新零售天生就是为了解决流量增长和流量变现问题。所以，新零售对传统连锁来说，意味着更多线上流量、跨界流量的聚合与重组，是门店生意的“开源”部分。
我们独创的“新零售超终端3+模式”，正是基于新零售本质提出的打造“超级门店”方法论：通过“线上+线下”，一方面通过互动营销模块吸纳线上长尾流量，另一方面通过“零售+团购+分销”复合模式整合线下流量；通过“店内+店外”，建立集“视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉”于一体的五感体验系统，同时利用“集客/留客/锁客”手段拉新、留存、促活；通过“产品+服务”，实现产品销售和社群、品鉴、定制等增值服务的融合。
万亿酒类流通市场已经进入连锁化发展的快车道。随着连锁新零售的发展、成熟，相信必然会推动整个酒水行业的迭代升级。但是，风口中的人往往会迷失方向。我们只有遵循连锁发展规律，挖掘新零售跨界创新基因，才能够推动酒类连锁健康有序发展。卓鹏战略希望酒类连锁企业都能够在春天里茁壮生长、收获成功
